戴尔

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摘要：戴尔在中国极盛一时。2005年以前，风光无限，然而2005年以后在中国市场的

占有率和利润每况愈下，至今仍未根本上扭转不利局面。戴尔在中国何去何从，前途未卜。

本文通过对戴尔在中国的发展、直销模式的优缺点以及中国市场环境的分析，来为戴尔在中

国的发展提供些建议。

关键词：直销模式 分销模式 直营店 渠道下沉

一、 戴尔在中国

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短二十多年的发展，目前已

成为全球第二大电脑产品供应商，跃身业内主要电脑产品制造商之列。在当今一片红海的高

科技产业，戴尔公司之所以能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该戴尔创新性地

运用了直销模式。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动

报价市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了

超过400倍。

1994年戴尔进入中国市场，1998年戴尔在中国厦门开设生产及客户服务中心，采取直

销模式，正式入落户中国。2005年戴尔在中国累计产量达到1000万台。但是，自2005年

以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的

一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。

2008年戴尔进入中国第十个年头里，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔频繁现身中国，3月

底迈克尔·戴尔访华时抛出230亿采购大单。面对潜力巨大的中国市场，迈克尔·戴尔坐不住

了，其在华采取了变个变革性的措施，希望稳住中国市场的份额并继续扩大。2008年戴尔

大中华区总裁闵毅达在深圳接受记者采访时也透露，戴尔计划年底在华的零售店由现在

1800家扩展到3000家。这就说明了戴尔在中国也学会了变通。据中国的实际情况，开设零

售店。戴尔在中国的变革可谓是大刀阔斧

，2009年11月23日，全球PC巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载OMS系统的OPhone

手机Mini3i，宣告正式进入手机行业。

二、 戴尔直销模式及其优缺点

提到戴尔不得不说他所创作的直销模式，戴尔直销模式是指按照客户需求制造计算机，

并凭借其强大的物流体系向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确的了解客户需求，

继而迅速对市场做出反应。与传统的分销相比，这种直接的商业模式消除了中间商，这样就

降低了了不必要的成本和减少了产品在路途上的时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直接模式允许戴尔公司能采取总成本领先的富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并

提供具有丰富配置的强大系统。大家都知道，IT行业制胜的一个关键要素就是速度，产品

的更新换代快，戴尔通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消

费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

在大型跨国企业走向全球化扩张过程中,大多数企业一般都是采取将其在本国获得的

成功经验复制或移植到海外市场的策略。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的直

销模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。在中国直销模式也有其无法克服的缺点。中国

不像美国等发达国家，有强大的物流体系作支撑。

实行直销模式最为重要的是有强大的物流体系作支撑，才能保证将产品按时的送到消费

者手中。在中国物流基础设施的不完善，要想采取直销模式就得付出更大的物流成本，然而

实行直销模式的目的就是要降低成本，在产品上具有竞争优势，显然在中国实行直销的条件

还不成熟。再加上，戴尔的直销模式在中国的一二级城市取得了一定成功，在三四五六级市

场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移。由于戴尔在三四五级市

场的渗透不够，失掉了大量的新生电脑消费者，无疑联想、方正等一些企业做的很好。

三、 戴尔在中国的困局

戴尔进入中国市场余年，

四、 中国实行直销模式的市场环境分析

（1） 整体市场环境分析

中国实行市场经济体制仅仅几十年的时间，基础设施不够完美，物流体系与西方发达国

家相比比较落后，互联网没有得到普及，这些都很大程度决定了实行直销模式必须付出更大

的成本和风险。渠道的扁平化，无疑让厂家承担更多的运输成本和渠道自建成本。鉴于实力

和控制成本的考虑，厂家更愿意实行传统的分销模式来转移成本，让经销商来承担部分运输

成本和渠道自建以及维护费用。

追根溯源，究竟是什么让迈克.戴尔由一千美元在一个大学生宿舍起家，迅速成为财富

《》

杂志世界25强中最年轻的公司之一，创造五百多亿美元的年营业额？又是什么让戴尔的平

均库存周转降到远低于竞争对手的四天，从而大大提高了现金周转率（定义为

由七十多天

平均收入周期-平均支出周期-平均库存周期）？想象一下，如果没有戴尔，PC行业的商业

模式会变成怎样？虽有多种因素，包括远见，领导力，英特网的出现等等，但最关键的是戴

尔赖以生存的朴素商业理念－直接模型、卓越的供应链管理，和强大的执行力重塑了20世

纪的PC产业。

戴尔的直接模型包括直销和直购，避开一切中间环节和这些环节所导致的不必要的时间和成

本，以获取超过行业平均水平的高毛利润率。直销将戴尔与顾客紧密相联，顾客的需求成为

戴尔的第一手资料，市场的变化戴尔直接把脉，直接为顾客服务增强了与顾客的亲和力和顾

客对戴尔的忠诚度，戴尔唯一承负所有产品质量和服务责任使顾客对戴尔充满信心，同时也

使戴尔的品牌更响亮。直购使戴尔与其供应商结为密切商业伙伴，共建集成的管理系统，流

程，质量改进方案，市场预测，和各种管理指标。整个供应链成本的降低使戴尔与其供应商

达到双赢。“直接”成了戴尔的DNA，也反映在戴尔的企业文化中。戴尔的组织结构扁平，

沟通直接。对回答问题也提倡不绕弯而开门见山（Answer first）。这种简洁和鲜明的文化促

使戴尔增加效率，减少官僚，刺激了企业的活力和创造力。

在直接模型的架构上戴尔搭建了高效率的供应链。戴尔将许多先进的供应链管理的理念有机

地运用于其运营中并发挥到极致。在此过程中戴尔也大胆创新，引入新的理念和实践。戴尔

实施了哪些先进的供应链管理理念呢？下面不完全的列举几个。

首先，戴尔直销的产品是按单定制（Configure to Order(CTO)）以满足顾客的个性化需求。

若每台计算机从头到尾每个元器件全按客户需求特制既不经济也不实际，而且顾客的个性化

需求可归类而反映在几种关键配件上，如CPU、内存、光驱等。戴尔的生产采用了批量定

制（Mass Customization）。批量定制既利用了批量生产的规模效益以降低成本，又利用了

定制生产的优势来满足顾客的独特的需求。为了实施批量定制，戴尔运用了推迟分类

（Postponed Differentiation）的概念，既由原设备生产商（OEM）批量生产出通用的半成品，

然后运到戴尔的工厂进行最后按顾客的订单组装关键配件，下载顾客的特需软件而运到顾客

手中。整个过程是一推动和拉动（Push and Pull）的结合。戴尔的按单定制是顾客的直接拉

动，而原设备生产商则是根据戴尔的预测进行推动。推动节省了时间，而拉动满足顾客独特

的需求和降低了库存。找到最优的推拉切换点而采用推拉结合使得整个供应链高效率地满足

市场个性化的需求。

为了进一步缩短时间以高速度响应顾客的需求，戴尔在其工厂周边建供应物流中心（Supplier

Logistics Center（SLC））并由供应商管理库存（Vendor Managed Inventory（VMI））。每

当戴尔下单后这些库存可在两小时内送到戴尔的生产线上。戴尔有多个生产基地，每个生产

基地每天对库存的需求量是动态的。而原设备生产商和元器件供应商多数都在亚洲，空运太

昂贵，海运到美国和欧洲提前期很长，需四到五周。为避免某个生产基地缺货而其它生产基

地剩余，戴尔建有枢纽库房（Hub）。这些枢纽库房起到了风险中和（Risk Pooling）的效应

而降低了总的安全库存和平衡了各生产基地的需求。

从物流方面，戴尔建立了空运和海运的VMI物流网络(VMI Logistics Network)。戴尔虽然不

拥有库存，但直接管理和控制这些网络。其优势在于戴尔可将所有供应商的运输量和航线整

合，以其巨大的量和稳定的需求来与运输商结为伙伴，以寻求得到全球标准化的合约和流程，

及速度最快的、成本最低的、柔性最大的优质服务。同时，由于戴尔直接控制这些网络，物

流全过程对戴尔透明。戴尔清楚知道货物何时，何量，何地而可随时进行动态调度（Dynamic

Routing）以将货物运到最需要的地方而满足供应的连续性（Continuity of Supply (COS)）。

戴尔的供应链管理的一个重要部分是管理供应商，不仅是对一级供应商，也延伸到对下一级

的供应商。戴尔严格采用平衡积分卡（Balanced Score Card (BSC)）对供应商在质量、成本、

技术、供应连续性、和服务各方面周期性地进行考核和控制。对优秀供应商奖励，将劣质供

应商淘汰。并以授之以鱼莫若授之以渔的策略帮助供应商建立管理体制，质量控制流程，考

核指标等以提高其自身的能力去管理下一级供应商。戴尔的供应商都在持续和稳步的向6σ

迈进。

最近，戴尔又开始尝试多个子供应链同时并存的概念，即在现有的供应链的基础上同时让

OEM直接替戴尔按单生产整机并将整机送到戴尔的枢纽库房或直接送到顾客手中。这个模

式减少戴尔对设计，生产，和物流过程的触点而减少戴尔的成本和加快速度。该模式适用于

低端和个性化程度低的产品。如何将此供应链与戴尔现有供应链有机地整合将对戴尔是一个

挑战。

供应链管理是八十年代才提出的新概念，近来理论上有许多突破，但运用上尚有很大的空间。

戴尔的大胆实践结了一些硕果，但仍须更上层楼。尤其是信息高度发达的今天，若将实时大

量和多方位的信息，高速的计算方法，贴切的优化模型，和先进的系统结合起来运用于供应

链管理将前景无量。

Dell供应链案例分析

一、公司简介

戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也

是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一

格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有

效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。

这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时

也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去

四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计

算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是

企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。

戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、

销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是

根据客户的个别要求而量身订制。

戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、

中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直

拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为

业界争相模仿的模板。

累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。

戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。

透过DellWare( 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算

机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。

戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年

推出 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用 网际网

络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统

为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。 的网站基础建构完全是用

戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次

浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多

寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收

益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额

已至160 亿美元。

戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔

的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英

国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；

日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系

统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、

巴西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克 （Limerick）（欧洲、中

东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。

1988 年6 月戴尔正式于美国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次

公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。

二、戴尔信息化供应链两大配方

发挥效能 充当「翻译」接口，帮助两套不同系统－戴尔的订购处理系统和客户的采

购处理系统，进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿

彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供

应链上任何障碍

使用成果 帮助企业型客户更容易透过Internet 向戴尔采购，也替戴尔省下每年

500万美金的「错误采购」处理成本流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存

天数仅及对手1/10 的关键因素

三、戴尔管理供应链

第一步，是减少供货商并将他们集中

戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城（1996 年1 月成立）和中国的

厦门（1998 年8 月成立）。它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中5

0家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔

除。戴尔本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进

料到组装完出货只要4 小时。

这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC 业

则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续

被同业采用。

为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽

量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。「从设计的

时候就考虑进来，尽量用标准零件，」台湾康柏董事长何薇玲分析。

像鸿海所做的准系统，就是把机壳加上电源供应器出货，而广达出笔记型计算

机的半成品到戴尔工厂，戴尔再装上微处理器和DRAM 等跌价快速的零件，避免获

利在运送过程被吃掉。

生产电源供应器的台达，是戴尔供应链成员之一，从1997 年开始和戴尔做生

意。台达也在学习戴尔精神，并打算向下推动，减少目前100 多家提供零件给台达

的供货商数目，和使用的零件数目，以更利于管理。

戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视

每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供

货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。

第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度

和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计

划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握

整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息

流通和信任。

它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在

供应链的运作上，换供货商的成本很高，=因为学习曲线是效率的损失。

戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，

并要求供货商配合。

由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一

旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC 的销售数字，

公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将

或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前 13 周

前做预估，并随着天数减少修正，一直到2 周前冻结预估数字，供货商就根据这个

数字在预定时间交货。「戴尔通常估得很准，数字冻结后再变动不大，」广达信息

部协理方天戟指出。

戴尔盯得很紧，和它做生意很辛苦，但是愉快，因为戴尔的预估很准，一旦下

单都会做到。台达往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足，要求

台达紧急出货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。PC 业

的净利率才5%，这一批货万一退回来没卖掉，得出20批货赚的钱，才能补这一次

损失。

第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。

戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。

和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。「全世界有人做得比我好，我就

买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，」麦可．戴尔（Michel Dell）强

调。

戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一

家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给

台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝

不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。

广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅

速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，

而从1996 年到2000 年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Cha

in，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要

客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。

而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订

单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机

品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2 天内完成组装，直接

送交快递公司在3 天内送达。

如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5 到6 天，好处是可做

到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有

产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统

与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上

生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。

整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是

订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拚命冲出货

量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付款时间延长15 到30 天。

四、戴尔供应链的威力

◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天

◎ 每人每小时的生产效率，提升160%

◎ 订单处理效率提高50%

◎ 订单错误率降低50%

◎ 每座工厂零件存货空间100 平方英呎

◎ 每座工厂成品存货空间0

五、戴尔供应链成功之道

◆ 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。

◆ 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要8 小时。

◆ 使用i2 公司供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游厂商。

◆ 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业的1/1

0。

◆ 戴尔位于德州6 万坪的大OptiPlex 工厂，组装零组件的库存时间只要2 小

时，零件的库存间只有3 坪大成本。

◆ 零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。

◆ 用信息取代库存「管理供应链的精神，就在于用信息取代库存」

戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订

单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。

◆ 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来

戴尔用「供货商关系管理」(SRM)系统来管理全球各地不同供货商，包含做预

估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙伴

或汰换的依据。供货商关系管理等于是供应链管理的延伸，从物料管理进入更深层

的信息流通，让合作关系更密切。

◆ 顾客关系管理

在顾客方面，整合了「顾客关系管理」（Customer Relationship Management, C

RM）的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合

更好，预估做得更准确。

◆ 贴近市场需求的杀戮型组织

「传统制造业做生意，根本就是一场代价高昂的猜谜游戏（guesswork），」

戴尔指出：公司先做出产品，然后打广告吸引消费者来买；又怕猜不准，于是同一

种机型又必须做上好几种，不仅资源重复浪费，更糟的是会造成信息误判，让企业

万劫不复。「好比你想买部红色二门车，到了经销商一看只有蓝色四门车，你不想

买，可是sales 三寸不烂之舌鼓动你买，你不爽地买了，结果sales 跑去跟工厂说：

蓝色四门车大热卖，赶快生产多一点，这公司一定完蛋，」戴尔说。戴尔计算机的

模式，则是透过电话，为终端的消费者真实需求制作计算机，一毛钱都不多花，消

费者也一定拿到他真心想要的计算机。

接单生产的模式，让戴尔脱颖美国市场而出，成为新兴品牌；但真正让戴尔具

备杀戮能力的利器，则是1991 年诞生的商用Internet。先是透过网页取代电话，让

戴尔跟客户交换更多、更快的信息；再来则是便宜高效的网络取代高价专线，让供

应链上的实时生产效率更霹雳；今年，戴尔则是把「店头前端」（采用 WebMetho

d 软件）跟「供应链后端」（采用戴尔自己的 网站与i2 的Fa

ctory Planner 软件）的信息无缝隙地连在一起，真实掌握客户需求的数据，一笔

勾销由订购、制造到配送的高摩擦成本，终于使它可以发动价格大战，把对手逼上

死角.

◆ 产品永远新鲜

正因跟市场一样快的接单生产，戴尔从不担心库存跌价带来的庞大损失，因为

戴尔产品的平均库存天数只有5 天，远远领先对手惠普与捷威的50 到90 天，产品

永远新鲜。

◆ 戴尔的获利因而不是毛利的增加，而是营业额─即极度忠诚客户数的增加。

通过信息分析，戴尔不仅能卖最便宜、最新的计算机，它还能获得客户「购买

行为型态」、「产品偏好」、「替换新机周期」、「策略转折」的一手情报（甚至

客户下单时的「口头禅」），加上与策略大伙伴英特尔、微软的互通有无，戴尔每

次总能掌握市场世代交替转型的关键采购时刻，「一切，都是让客户一进来，便不

再三心二意跑去竞争者那里！」

◆ 零式战斗机的高压引擎

公元2000 年，戴尔一共做到了319 亿美元的生意（获利23 亿美金），其中有

160 亿美金是由网络销售得来。有了Internet，戴尔的零式战斗机仿佛发现了高压引

擎，麦可戴尔强力要求供应链上的成员上网e 化，否则就将被逐出戴尔家门。

◆ 因应「接单生产」（BTO, Built-to-Order，顾客下订单后，工厂才生产）的

管理系统、工厂、供应链，以及既快又轻又薄的组织成员

戴尔直销模式 致胜关键

就在全球计算机业坐困愁城之际，戴尔计算机公司却以订单生产模式趁着零件

降价的大好机会发动削价战，而逆势成长。

戴尔计算机对稳坐个人计算机制造业龙头也深具信心，戴尔表示：「基本上，

我们的竞争者都开始赔钱，但戴尔计算机仍有合理的获利，当然获利力和景气高峰

不能相提并论，但我们获利还算不错。」

戴尔计算机致胜关键在于直销模式，让公司可迅速对市场变化采取因应之道，

如零件降价可马上反映到计算机售价上。此外，戴尔计算机集中火力于获利较高的

企业市场。

戴尔计算机便趁近来零件价格滑落的千载难逢机会发动削价战，以扩大市场占

有率。零件降价给戴尔计算机带来极大的竞争优势。戴尔计算机因采直销方式，库

存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。

总裁范德史莱斯表示，戴尔计算机可在三天内将零件降价反映在计算机售价上，

比竞争对手的60 天快许多。

让同业失去生存价值

戴尔计算机在个人计算机的世界里，就像是个魔鬼终结者之类的角色，许多个

人计算机业者发现，因为戴尔计算机存在，他们丧失了生存的价值，例如AST。当

每个人都感受到景气低迷时，戴尔硬是能适应得比别人好。许多观察家都指出，要

了解戴尔的优势，不能从戴尔是一家科技公司来理解。这话听起来很矛盾，难道一

家企业销售计算机系统年营业额达到三百二十亿美元、每天通过线上做成三千万美

元生意，在那斯达克证交所交易，还称不上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首

府奥斯汀（Austin）为总部的这家直销计算机公司并不是不搞创新，而是不以产品

本身的创新为职志，这是基本认知的问题。

彻底落实节约成本

根据美国一家市场研究公司科技商业研究（TBR）分析师葛雷指出：「戴尔的

创新在于它改良生产流程的能力。」戴尔对于节约成本的拿捏，可以落实到只有十

美分的事情上，还有怎样减少螺丝的使用量这样细微的事情。一言以蔽之，戴尔计

算机把整个个人产业变得不怎么像硅谷，反倒是比较像底特律（美国的汽车工业

城）。

PC 业界一致同意，戴尔计算机只是个做计算机的公司，他们的计算机品质很

好，但就是如此而已，不过就是非常正统的微软操作系统，再加上英特尔微处理器

的个人计算机，不会有什么惊喜。即便是在毛利率远比PC 高的笔记型计算机和服

务器市场，戴尔计算机的产品一样是规规矩矩，一贯的标准配备。

直接和消费者打交道

戴尔最显著的优势就是他们越过经销商、直接和消费者打交道。戴尔根本就不

必担心产品在卖场滞销，眼见零件成本直落，也不干他们的事，因为他们是采取先

接单、后生产的流程，所以，能够以最「新鲜」的原料组装计算机供应顾客。《红

鲱》（Red Herring）指出，戴尔计算机「恐怖」之处在于只要它把这样的制造专业

应用到某个科技市场，就表示说这块领域其它的玩家持续的获利宣告终止，只剩下

戴尔能够获利。

戴尔的专业知识在于确认出即将迈入商品化的市场，然后赶在这个点达到之前

不久进入，以显著加快的生产程序杀得对手措手不及。

戴尔计算机以十七年的时间由麦可．戴尔（Michael Dell）的大学宿舍发迹，许

多专家看好戴尔计算机在景气不佳状况下的表现，例如美国银行旗下 Piper Jaffra

y 的名分析师库玛（Ashok Kumar）就表示，当消费者想要捡便宜的时候，每一家

业者都得想尽办法削价竞争，这时候，就能看出戴尔计算机的优势。不过，他也强

调，相反的情势底下，戴尔计算机不见得能够继续创造奇迹。

《红鲱》剖析，戴尔进入每个市场的模式大致上是这样的︰如果戴尔的竞争对

手靠着大量投资研发某项产品，终于创造了相当的市场规模，戴尔看到了这个市场

有他们的利基存在，于是进入。假设原先的市场玩家有60％的毛利率，如果戴尔把

毛利率拉到只剩30％，这些人就无利可图。戴尔先是用这个方法瞄准个人计算机市

场。同样的招数，戴尔也用在服务器市场。现在，戴尔的目光摆在储存和网络设备，

戴尔的营运长兼总裁罗林斯（Kevin Rollins）向这个市场的同业们喊话说：「你们

最好赶快找到你们下一个容易赚钱的门路，因为你们的聚宝盆已经快要消失了。」

六、戴尔以i2 软件连结各零组件供货商，串连供应链。

▲ i2 公司小档案-- (i2 Technologies Inc.)

成立时间：1988 年

董事长：瑟都(Sanjiv Sidhu)

执行长：布莱迪(Greg Brady)

全球员工人数：5500 人

2000 年营收：10 亿美元

2000 EPS：0.26 美元

i2 成立于1988 年，信念为于 2005 年前推出价值500 亿美元的服务给其客户。

i2 总部位于达拉斯(Dallas)，拥有5,000 多名员工，并于全球各地设有办事处。

一个英文字母加一个阿拉伯数字，i2 这家公司究竟在做什么？

简单来说，i2 的专长在于管理工厂里的生产流程，包括生产线排程、以及把这

套方法延伸到供货商那里，联机做好供应链管理，一起降低整条供应链的库存，并

且缩短供货时间，提高生产效率。

打击效率死角

这样的软件，特别适用在大量生产、制程标准的行业，像个人计算机、半导体

和汽车业等。这些行业的零组件都已经标准化、制程也模块化，生产过程就是一堆

零组件库存在生产线的移动，从供货商那一头移到中心组装厂这一头，竞争要素在

于缩短零组件移动时间和库存量，减少库存造成的现金积压和跌价损失。

这样的概念，类似1980 年代丰田汽车的「实时生产」（Just in Time, JIT）生

产模式，代表工厂的价值不再是生产，而是效率，因为同业之间所用的零组件都差

不多。

零库存的概念起于汽车业，但旋即进入每一个成熟量大的产品领域。在1980

年代晚期成立的i2，就是抓到这股潮流，一开始专攻工厂的物料管理起家。在传统

的工厂生产线上，有太多效率死角，为i2 这类型的公司提供许多养份。

举例来说，业务员为了拉到订单，往往先承诺顾客交货日期，等订单确定后，

再交到工厂排生产日期，这种排程可能1 星期或2 星期才跑一次，出来的结果极可

能与给客户的承诺不符，但业务员也是事后才知道，这经常是造成延迟出货的原因。

而生产流程排定后，工厂内管理物料的人员，也要开始清查工厂里的零组件库

存，是否够应付生产这一批货，如果不足，还要通知采购人员，请他们向供应商下

单采购零组件，但供货商那边也是同样的流程，再去向下游订货，一层一层地，时

间就这么拉开了。

深究其中的关键，就在于信息的不透明与不流通。如果说，可以把排定生产流

程的周期，从1 周改为1 天，甚至2 小时（戴尔就是），对于生产线目前这批货的

生产进度就掌握更准，包含出货时间，以及下一批货（甚至下几批货）什么时候可

以排上生产线及何时出货。这套系统称「工厂规划」（factory planning）。

把工厂规划系统再加上物料管理系统，就可以更准确地预估，因应生产进度，

目前的零件库存可用到何时，该补多少进来。再把这套系统与供货商的仓库连结，

掌握那一头的信息，就可以请供货商因应需要及早准备，中心组装厂的库存量因此

降低。

用信息取代库存

「快速反映，愈来愈重要，」台湾i2 业务经理卢舜年指出，市场激烈竞争下，

老板为了抢单，常先答应再说，甚至被要求一天内交货，但是传统产业1星期才做

1 次产销协调，有紧急订单插进来，后面订单一定会被拖延。戴尔计算机每2 小时

排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这

笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。

瑟都本身是程序设计师出身，但他与一般程序设计师最大的不同，在于他很少

谈技术，谈的多是生意，而且非常清楚企业流程。他曾在德州仪器（ TI）服务，设

计让企业流程运作更顺畅的软件，特别是针对工厂管理，这也造就他日后有能力创

办i2 的本钱。

谈生意时多从解决问题角度下手的瑟都，很快就赢得福特汽车、康柏和戴尔计

算机等大客户的订单，甚至后来还把产品回销给老东家德州仪器。这种软件不仅对

中心组装厂有用，对以承接代工订单的台湾制造业来说，也很富吸引力。

以大众计算机为例，生产线要先做A 公司订单还是B 公司，或是一起动工，人

力和流程如何安排是大问题。导入i2 前，原本需要5 到7 天规划，现在只要1 天；

以前光透过电话询价、报价等采购时间就要3 天，现在只需1 天，物料规划时间也

从4 到8 小时，减少到1 小时。

串连供货商到顾客端

随着客户数目增加，i2 创造的价值也增加，但相对能再成长的空间有限。熟悉

企业流程的瑟都，了解光是管理生产流程和物料，只是企业运作的一部份，但却是

核心，以此核心向外延伸，把顾客和供货商的营运活动一起整合进来，才能产生更

大价值。

必须从顾客端串连到供货商，才有价值。以餐厅营运为例，早年i2 做的，只是

把要先炒菜、还是煮汤等流程排列妥当，如果临时来了一位VIP 级的顾客， i2 也

能在不影响出菜速度下，优先服务这位重要顾客。但是万一材料不够，厨师紧张地

通知餐厅经理：「是加派人手去巷口超市紧急补货，还是挂上『今日售完』的牌子？」

如果，餐厅能与材料供货商间有一种联系，可以在顾客一点菜，供货商就立刻知道

该在什么时候送多少食物原料，避免材料太早送到，食品失去新鲜度，或太晚送到，

得罪消费者，那该有多好。

这就是i2 后来发展出来的「供货商关系管理」（Supplier Relationship Manag

ement, SRM）软件的概念。戴尔就是用i2 的这套软件，来管理全球各地不同供货

商，包含做预估、

结易思然---信息化咨询/培训/报告 /

订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙伴

或淘汰的依据。供货商关系管理等于是供应链管理的延伸，从物料管理进入更深层

的信息流通，让合作关系更密切。

在顾客方面，i2 也整合了「顾客关系管理」（Customer Relationship Manage

ment,CRM）的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边

可以配合更好，预估做得更准确。瑟都称此为「能见度」（visibility），意指往前看

去，可以看到有多少订单即将进来，这是在变动快速的产业环境中，对企业最重要

的事。

瑟都分析，太多人把「生意」（business）和「顾客」（customer）这两个词

弄混了，以为顾客就是带来生意，「事实上，多数顾客都是挑来挑去（shopping），

缺乏忠诚度，合作是短期的，但是生意是透过关系管理建立起来，是长期的，这是

为何顾客关系管理如此重要。」

从管理物料到线上采购

从工厂管理跨到关系管理，瑟都为i2 画了一张清楚的蓝图，其中三大支柱就是

供应链管理、供货商关系管理和顾客关系管理。但他的企图可不止于此。瑟都看到

企业运作中还有一块肥厚多汁的市场，那就是在交易采购上。事实上，这并非他的

洞见。1999 年起，在电子商务领域中，最热门的就是上网进入电子交易市集采购，

i2 的脚步其实算是慢的。

采购物料这项动作也很复杂，包含找寻适合供货商、询价、报价、比价到下单

等，效率死角不少于管理物料，而i2 已有管理物料的软件，所以在采购物料的软件

上，就直接和开发采购软件的Ariba 合作，再结合IBM 的e-business 平台，很快就

在市场上推出解决方案。

七、未来改善及建议

Dell 目前供应链的运转状况可说是业界最成功，不管是与上下游的厂商的整合

或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销串完美的串

连起来，将整个过程彻底e 化，换句话说整个流程必需靠计算机去完成每个环结，

所以一但计算机出了问题，即无法运作下去。

同时在行销管道也可能碰到电子商务后同样之问题，对于计算机化程度不高的

地区相对的无法享用到电子商务带来之便利，举例来说，目前在中国会上网，根据

自己需求订购计算机的人远比其它美洲国家少很多，甚至说在亚洲国家这样的消费

市场版图就相对的缩小，原因在于线上采购机制付款方式还不够完善、PC 的普及

率程度及对计算机之专业知识。

若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应

在寻求其它销售管道，更可增加其由不同管道或购买习惯之消费者。例如与知名软

件或计算机公司配合，使消费者可有多重管道买到戴尔计算机，真正达到与消费者

双赢的状况。

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